不懂愿景管理的管理者不够格

2013年10月21日   创业学苑 来源:游金地   编辑:游金地
  不懂愿景管理的管理者不够格
  我们来做一道选择题:A、你的团队是一帮熟手,或者称之为熟练“技工”,可以从容应对企业目前的业务开拓与执行,但已没有太多追求。B、你的团队是一群新丁,但这是一群各自心怀抱负、且马力十足的新丁。你会选择带领哪一个团队?

  当然我们都希望会有C选项,那就是两者融合一体的团队。但如果没有这一选项呢?我们尝试一下分析分别选择A或B的是哪类创业者或领导者。选A的可能存在的成因……:关系导向型,手头已掌握某些优势资源,需要的只是良好的执行;可能目标是打造数个公司为之赚钱,非整合式的平面复制;短线操作,求稳为上。选B的:不考虑短期收益;看的不只是一步;起点虽低但可能存在愿景。

  补充一下,这里我们需要排除一些团队构架、能力组合这些因素。选A或选B并非对错是非的极端分化,也不能作为企业成败的参照指标。思考背后的内容更有意义。

  首先,创业的目的可能已有本质区别。从领导者使用现成而忽视人才潜力来看,求稳的心态可见一斑,短线操作的迹象很明显。再深入一层分析,此类管理者生存意识比较强,但生存以外,进一步的需求并不清晰,愿景可能远未搭建,人生格局停留在某个层次。而宁可看重潜力的领导者,布局意识更强,架构甚至是愿景或许已搭建起来,体现的是管理者自我追求卓越的动力与自信。

  其次,A与B选项的两类人其实存在着目标管理上的冲突,若是这两类当中的部分人置换到对方的环境,必须经历重新适应的过程,这一过程是个同化的过程,无论是A团队还是B团队,要发挥最大的杀伤力,前提都是团队当中的每个人目标趋于一致,甚至是步调一致。因此,如果是A团队中植入了B团队中的人,步调不协调迟早发生,处理好可以是鲶鱼效应,处理不好,将会演变成内斗。

  再次,人生百态,各有追求,AB选项无优劣,关键是所创建或加入的组织能否实现自我与他人的价值目标。最怕的是A型管理者混搭B型成员,或是反之。前者会认为培养成本太高,没意义;后者在发展初期看似没有问题,当然渡过创业期已是不错的表现,但对于拥有大愿景的领导者而言,更痛苦的应当是企业发展到一定阶段后,团队趋于保守自得其乐了。

  最后,再看看现实的状况,创业者的欲望大多数不会自我设限,排除投机分子在外,对于既考虑短期生存又兼顾长期布局的领导者而言,对物色组建团队的能力要求就更高了。事实上要找到一群梦想同样远大动力同样强劲的人极其困难(找着了也未必能够捆在一起),此时,作为创业者或管理者,在企业发展的不同阶段,为团注入更高层次、更远大的愿景,将成为必需的过程。愿景管理当前也是不少大企业希望解决却又无从下手的难题,尤其是中国企业。

  同时,中国的高校并未承担起相应的角色,培养有自主意识、抱负远大(当然不是远高手低)的人才队伍。要么在招聘环节投入更大,撒大网淘金,要么降低人力资源的前端压力,而是提升把半成品打造成成品的能力,其中的核心环节,就是“启梦”。
责任编辑:游金地
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