变革时代如何升级执行力?

2013年10月21日   创业学苑 来源:游金地   编辑:游金地
  变革时代如何升级执行力?
  这是变革的年代,也是管理升级的年代——高层缺乏执行上大格局的开拓思维、中层缺乏高绩效团队建设的执行行动、基层缺乏步步到位的执行行为......世界在变,我们变了什么?我们天天喊的执行力在那里?不是没有执行力,而是执行力太薄弱;不是没有执行力,而是执行力难变为直行力;不是没有执行力,而是执行力缺乏杀伤力;不是没有执行力,而是执行力没有与方法有效结合。除了改变观念外,更重要是改变心态的前提下提升自己解决问题的能力,直奔结果。

  20世纪80年代,风靡一时的摇滚歌手崔健曾经用一句“不是我不明白,这个世界变化太快”,道出了现代人的感慨和真实心声。而如今,面对人民币持续升值、国际资本强势入侵、股市从绝望到狂飙突进、房地产与原油价格的动荡格局,扪心自问,我们的企业准备好了吗?是迎接挑战,还是固守旧观念,再或者是等待被淘汰?但国内有太多的企业陶醉于当今大好的改革年代之中,完全忘记了危险的存在,仿佛仍在丹麦的童话世界里梦游。而它们所依赖的往往是政策背景下的资源垄断,还有消费者的一再宽容。一旦这些条件消失,我们还拿什么来跟外资比拼?

  在21世纪的今天,“变革成为我们这个时代的哲学”,稳定不复存在。“新的领导者们不能继续沿着老路经营企业,必须对企业进行革新,带领企业走上新的轨道。”坎特认为,全球化给组织带来的变化主要表现在如下五个方面:第一,组织行动和发挥影响的渠道越来越多;第二,组织内部的重要关系,由上下级的命令服从关系,逐渐变为平级同事之间的合作关系;第三,在信息掌握、任务分配和对外联络方面,管理者和被管理者的差别越来越小;第四,对外关系作为组织内部动力、威信和职业成就的来源,日趋重要;第五,“由于上述四种变化,个人职业成就的发展已变得不易把握,并且较少客观限制。必然的成功途径越来越少,并且使人产生焦虑。同时,职业上的成功更多地垂青改革创举,因为它为生产提供更多的机会。”总之,时代的发展,产生了“对变革型领导的呼唤”。

  如何能够快速行动、应对变化呢?通用电气公司前CE0杰克·韦尔奇曾经说过,要在被迫变革之前就进行变革。EDS总裁罗斯·佩罗说,他的秘诀就是“预备、发射、瞄准”。有人问,不瞄准怎么发射呢?他解释说,先瞄准再发射显然是过分追求完美,对于企业家来说,过分追求完美千万要不得,这样的结果往往是一无所得。即便是万事俱备,很多事情还是要在发展中来解决的。

  中国企业,一万次“变革”,九千九百九十九次败,败在目标模糊,规划失误,急功近利,缺乏系统思考,败在未经充分的文化理念、干部人事准备,以及没有合格的变革主体等。中国企业如何才能切入良性的动态管理轨道?如何去参与全球化竞争?中国的这些企业,几乎无一不是大而不强,特别是政府通过行政权力强行划转组成并给予政策优惠,甚至是垄断性质的国企,更是如此。中国企业应该彻底抛弃自我优越感和好大喜功的想法,看到自己的先天不足和劣势,真正地去行动,从而推动中国企业的大赢。根本上颠覆了我们传统的观念和想法。我们必须改变这种野蛮生长的模式。

  30年前,跻身于财富100强的企业有三分之一被淘汰出局,同样是巨型企业,为什么有的企业能够长久不衰,有的企业却困难重重,一个很重要的原因就在于变革。彭杰老师建议:我们的企业必须从盲目感觉的梦境中走出来,随时认清自己所处的阶段和环境,随着企业的发展不失时机地、积极主动地、分阶段地、脚踏实地地进行管理变革,我们的企业才能真正走向成熟,才有可能在参与全球经济一体化的竞争中获胜。

  但是,多数企业认为,企业有了问题才需要进行管理变革,更多的人则把管理变革当成是一剂扭亏为盈的特效药。事实上,管理变革的最终目的,并不仅限于扭亏为盈等短期行为,更重要的是通过变革,使企业对变化万千的外部环境作出快速的反应,以确保企业能在激烈的竞争中保持优势。因此,每个企业,不论其效益显著,或者在行业中成绩斐然,都需要持续性地作出变革的行动。这一点,正是许多著名企业成功的关键因素,例如,通用电气公司因为敢于变革,善于变革,一起保持高速增长的势头,成为全球最有价值的公司。海尔就是主动地进行管理变革而保证了企业的持续稳定的发展。

  客观地说,不少企业是敢于进行管理变革的,但在管理变革实践中的盲目性,将使他们付出学沉重的代价。这一点不可忽视,这也正是我们担心所在大量实践告诉我们,管理变革是一把双刃剑:一方面,成功的变革会使企业上一个台阶;另一方面,失败的变革则完全有可能葬送企业的前程。

  全世界做网络设备最大的思科公司,拥有行业垄断技术,然而其总裁在谈到公司成功的主要原因时,竟然认为成功不在于技术,而在于执行力。由此可见,“执行力”在世界级大公司里被看得有多重。甚至可以这么说,凡是发展快且好的世界级企业,都是执行力强的企业。比尔?盖茨就曾坦言:“微软在未来10年内,所面临的挑战就是执行力。”当然,我们不可否认,许多组织的成功离不开其战略的创新或经营模式的新颖,但如果其执行力不强,也一定会被模仿者追上,因为它们和竞争者的差距就在于执行力的强弱……

  当戴尔的直销模式在美国超级成功时,一向以“渠道优势”著称的联想电脑公司也开始转型,在中国通过大客户部、电话直销中心等展开直销业务,以对抗戴尔兵临城下的竞争。虽然联想也是一家非常优秀的本土公司,但它在直销业务的启动上却遭遇了极大的困难,效果并不理想。要知道,真正撞坏巨轮的,不是海面上冰山的一角,而是海面下的庞然大物。在戴尔的背后,我们看到了“几近完美的供应链”、“卓越的管理技术”、“与战略相匹配的企业文化”等,所以,取得成功的不仅仅是戴尔的直销模式,更是戴尔围绕直销这一模式的“执行体系”。

  今天,对于执行力的意义,已经毋庸多言;对于提高执行力的着眼点,因为人们对此问题的关切,也已经认识得比较全面。现在,需要我们关注的是:“提高执行力”本身的执行问题。彭老师强调的是,执行力不是一个表象问题,要达成“提高执行力”的目标,我们首先要找出执行力管理的根源——那些起到基因作用的要素,才能保证执行力的健康发育。

  在实践中,彭杰还总结了执行力不力的十大病因:一,推过揽功,不负责任;二,选人无方,用人不当;三,只重制度,忽视文化;四,管理不当,领导不足;五,目标不清,计划不明;六,标准缺失,考核无据;七,只重指令,不懂沟通;八,事必躬亲,不会授权;九,流程不畅,衔接不良;十,管控不力,奖罚不当。请先看一个案例吧——

  “在南方的某个城市,某跨国公司中国区高管在一幢摩天大楼的60层举行一年一度的营销年会,在座的80余人中,美方高管有50余人,剩下的就是中方的高级雇员。会议即将结束时,美国来的总裁突然站起身说:全体人员跟我一起跳下去,这个时候,空气一下子凝聚起来,只见那50余人齐刷刷地站起身目光紧盯着总裁。中方雇员们慌了,也忙不迭地在椅子上挪起身子,惊恐地望着美方总裁,心说:这老头疯了!”

  故事到此结束,培训师说:我们姑且不说,他们是不是真的跳下去,简单的测试却折射出两种文化体制下一种人文最本能的反映。

  彭杰老师表示,在外企,绝对服从是第一,其次创新;在国内,同样的要求却在执行过程中出现了偏差,老板在考虑员工怎么想的,员工在考虑老板想的对不对,其实,在企业管理的角度,既然岗位设置已经完毕,剩下的就是各司其职、各负其责。彭杰老师认为,执行力要的就是按时、保质、保量三个达标——

  按时,是工作成果在时限上的要求。保质,是工作成果在品质上的要求。成果至少不低于标准值,不允许假冒伪劣、以次充好;保量,是工作成果在数量上的要求。至少要达到规定的数量,不允许偷工减料、缺斤短两。笔者认为,提高执行力的关键在于每一名员工真正明确和履行各自的岗位职责,在其位、谋其政,心往一处想,劲往一处使,形成执行合力。

  “领导”的职责无非两条,一个是“领”,一个是“导”。所谓“领”,就是要率先垂范,以身作则,不搞特权,充分发挥领导的模范和带头作用。所谓“导”,就是要在“领”的基础上,把握方向和大局,及时解决遇到的各种矛盾和问题,纠正出现的偏差和错误,积极引导广大员工朝着正确的方向前进,促进企业的发展。

  中层干部的主要职责就是承上启下、上传下达,既要对上级负责,又要对下级负责;既要吃透上级精神,把领导的意图完完整整地向职工传达,又要结合实际,把落实过程中出现的问题及时全面地向领导汇报。好的主管人才要能独立思考及独立行动,只要最少的指示,就能去执行工作。一位主管的主要责任是,指导他手下员工的活动——他们的工作。指导就是指示领导,因此好的主管人才,一定要像领导者一样能统御及思考。

  彭老师的执行力培训课程抓住了执行力的根本——队伍建设、流程规范、提升士气这个铁三角,再加上“没有任何借口”的精神,没有任何借口——体现的是一种负责、敬业的精神,一种服从、诚实的态度,一种完美的执行能力。我们需要的正是这种精神的人,他们想尽办法去完成任务,而不是去寻找任何借口,哪怕看似合理的借口。
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